마켓팅 전략가 알 리스 부녀 인터뷰 중

질문 : 만약 제가 2등 브랜드의 CEO라면 큰 비용을 들여서 대규모 광고 캠페인을 하는 것이 좋은 방법입니까 ?

답변 : 만약 1등 브랜드의 정반에 있다는 사실을 잘 전달할수 있다면 좋은 방법입니다. P&G가 맛이 좋은 구강 청정제를 내 높은 것 처럼 말입니다. 2등 브랜드가 해야 할 일은 1등 브랜드가 무엇을 대표하고 있는지 알아내어 그 정반대가 되는 것 입니다. 구강 청정제시장에서 리스테린은 큰 차이로 1등을 유지하고 있습니다. 그런데 리스테린은 맛이 아주 나쁩니다. 그들의 광고는 ‘맛이 아주 나쁘기 때문에 모든 박테리아를 ‘ 죽 일수 있다’였습니다. 그래서 P&G는 스코프라는 맛이 좋은 구강청정제를 시장에 내 놓았고 강력한 2등 브랜드가 되었습니다. 1등 브랜드의 장점은 다른 브랜드에 비해 훨씬 여유롭게 더 많은 돈을 쓸 수 있다는 것이니까요.

“2등 브랜드가 단지 우리도 시장에 있다는 사실을 알리기 위해 큰 캠페인을 하는 것은 좋은 방법이 아닙니다.” 

마켓팅 고민을 많이 하는 회사는 강력한 1위 브랜드가 있을 때 2위 브랜드 혹은 신규 브랜드를 출시해야 하는 상황에 있다. 알 리스의 마켓팅 불변의 법칙부터 포지셔닝까지 일관되게 “차별화”와 “집중”을 강조한다. 다양한 마켓팅 전략 이론이 쏟아지고 있지만 현실 셰계에서 그의 주장이 가장 유효한 전략이라고 생각한다.

홍콩 도심의 낮과 밤

매니지먼트 개발은 인사계획이나 엘리트 탐색이 아니다.

“인사계획이나 엘리트 탐색은 모두 쓸데 없는 데다 해롭기까지 하다. 조직이 저지를수 있는 최악의 일은 엘리트를 육성하려다 나머지 사람들 마저 방치하는 것이다. 10년후 업무의 8할은 그 방치했던 사람들이 하지 않으면 안된다는 사실을 간과해서는 안된다. 더구나 그들은 자신이 가볍게 취급 받았던 기억을 간직하고 있다.

결국 조직이 방치했던 8할은 성과도 오르지 않고 생산성은 계속 낮을 뿐더러 새로운 것에 대한 의욕마저 잃어 버리게 된다. 한편 선택받은 소수의 엘리트들 가운데 절반은 40대가 되면 말만 번지르르 했다는 것이 밝혀지곤 한다.”

피터 드러커는 조직 생활을 별로 안 해 본것 같은데 정말 날카롭게 조직의 현실을 설파한다.

출처 : 매니지먼트(Management), 피터드러커

“매니저(Manager)의 두가지 역할”, Management, 피터 드러커

“매니저에게는 두 가지 역할이 있다.”

“첫 번째 역할은 투입한 자원의 합계보다 클 것을 만들어 내는 생산체를 조직하는 것이다. 이는 오케스트라 지휘자와 비슷하다. 오케스트에서는 지휘자의 행동, 비전, 지도력을 통해 음악이 만들어진다. 따라서 매니저는 그의 자원, 특히 인적 자원의 모든 강점을 발휘시키는 한편 모든 약점을 제거해야 한다.

매니저는 각각의 활동 뿐만 아니라 전체의 성과를 함께 고려해야 한다. 앞서 언급했던 오케스트라 지휘자에 비유해 보자면 오보에의 음악과 오케스트라 전체의 음을 동시에 들을수 있어야 한다. 매니저는 매지먼트의 일원으로서 사업의 매니지먼트, 사람과 일의 매니지먼트, 사회적 책임의 매니지먼트라고 하는 세 가지 과제를 수행하게 된다. 이 세가지 중에서 한 가지라도 희생시키는 결정이나 행동은 조직 전체를 약화 시킨다. 모든 결정과 행동은 세 가지 과제 모두에게 적절히 부합되어야 한다.

두번째 역할은 모든 결정과 행동에 있어 현재 필요한것과 미래에 필요하게 될 것을 조화시켜가는 것이다. 어느 것을 희생시키더라도 조직은 위험에 처한다. 오늘을 위해 내일 희생되는 것을 혹은 내일을 위해 오늘 희생되는 것을 잘 계산할 필요가 있다. 그와 같은 희생을 최소화해야 하며 무엇보다 조기에 보완해야 한다.”

출처:”Management, 피터드커커” 제2부 매니지먼트의 방법, 5장 매니저, 19, 매니저란 무엇인가 ?

이해하기 쉬운 팟캐스팅(Podcasting)의 정의

팟캐스트의 쉬운 이해를 취한 정의, 출처 : http://www.outloudopinion.com/how-to/

What is Podcasting?

“Podcasting is similar to broadcasting in Television and Radio but over the Internet. Podcast creators record an “episode” in either video or audio and then send it (“podcast it”) to their subscribers. As a podcast subscriber you receive the latest episodes from the podcast delivered automatically to your computer from which you can watch or listen to them on demand. You can also load podcast episodes onto your iPod or other mp3 player and listen to them on the go. It’s easy, convenient and free!”

“팟캐스팅은 TV와 라디오 방송과 유사한데, 인터넷을 통한 방송이라고 보면된다. 팟캐스트를 만드는 사람은 영상이나 음성으로 에피소드를 녹화한 다음 그것을 자신의 방송에 구독한 사람에게 보내기만 하면된다. 구독자(Subscriber)는 컴퓨터에 자동적으로 다운로드된 최신의 에피소드를 (자신이 구독한)를 받아서, 보고싶거나 듣고 싶을 때(On Demand) 즐길 수 있다. 그리고 아이팟 혹은 다른 MP플레이어로 방송물을 청취할 수 있어 매우 쉽고 편리하며 더군다나 무료이다.”

눈먼자들의 경제, 니얼퍼거슨의 “월가, 다시 알을 낳다.”에서

“월가, 또 다시 알을 낳다.- 파생 금융상품과 수학적 모델, 니얼 퍼커슨,눈먼자들의 경제(2008),

“미래는 불확실하고 자산의 미래 가치를 산출하는 것은 제 눈에 안경일수 밖에 없다. 우리가 계산기라면 가용한 모든 정보를 동시에 처리한 다음 똑 같은 결과를 내 놓을 것이다. 그러나, 우리는 계산기가 아니라 근시안적으로 생각하고 기분변화에 따라 변덕이 죽을 끓듯 하는 인간이다. 여러 자산가격이 한꺼번에 급등할 때 , 마치 모든 투자자들이 일종의 활홀경에 사로잡히는 형국이 된다. 반대로 야성적 충동은 탐욕에서 두려움으로 바뀔 때 예정의 활홀경으로 한껏 부풀어 올랐던 거품이 놀랍도록 순식간에 터져버릴 수 있다. 사람이 경제활동을 하는데 있어서 항상 경제적인 판단을 통해서 생각하지 않는다는 의미에서 야성적 충동이란 말에서 알 수 있듯, 이런 동물학적 이미지가 금융행성의 본질적인 핵심이다. 낙관적인 매수자는 황소고 비관적인 매도자는 곰이다. 그러나 실상은 다르다. 주식시장은 인간의 정신을 비추는 거울이다. 이는 호모 사피엔스와 마찬가지로 주식시장도 우울증에 걸릴 수 있다는 이야기다. 심지어 심각한 신경쇠약에 걸릴 수도 있다.”

월마트 창업주 샘 월튼의 핵심 사업 전략

“월마트의 핵심 사업 전략은 항상 성장을 선점하는 것으로 다른 업체보다 한 발 앞서 시장에 침투해 낮은 가격으로 시장을 교란하는 것이었기 때문이다. 샘 월튼은 저개발된 미국 시골 소매시장에서 아무도 손대지 않은 잠재력을 발견하는데 탁월한 역량을 발휘했다. 샘 월튼은 지도에서 빈 공간을 찾아 점포를 얻었으며 그의 후계자들은 이런 방식을 물류 기술과 해외 생산, 공격적인 영업 전략을 통동원해 지구적 차원에서 가속화 했다.”

출처 : 가격 파괴의 저주(The Price of A Bargain), 고든 레어드(Gordon Laird), 박병수 옮김, 민음사, 2011

월마트의 파괴력은 마트에서 동네 상권을 차지 하기 위해 치킨이나 피자 팔고 SSM 설립하는 수준 이상이라고 할수 있다.

파트너쉽의 잠재적인 성공요인 세가지

닐 래컴(Neil Rackham)가 로렌스 프리드먼(Lawrence Friedman), 리처드 러프(Richard Ruff)는 “가치 공유의 중요성”을 강조한 바 있다. 파트너쉽의 잠재적인 성공을 결정하는 세가지 핵심적인 평가 기준을 지적했다.

첫째, 파트너쉽을 맺은 양측 당사자는 양측이 모두 윈-윈(Win-Win)의 결과를 열망하는지 자문해봐야 한다. 적절한 파트너쉽은 수직적관계가 아니라 수평적 관계를 창출한다. 양측, 모두 서로의 협력으로 부터 동등한 이익을 얻어야 한다는 의미다.

둘째, 양측이 모두 높은 품질에 대한 기준을 갖고 있는지 조사해봐야 안다. 두 기업이 품질에 대해 동일한 접근방식을 갖고 있으면 보다 성공적인 파트너쉽을 구축할 수 있다.

세째, 각 측은 가망 파트너의 독특한 가치들을 파악하고 그것이 자사의 독특한 가치들과 양립할 수 있는지 결정해야 한다.

출처 : 마켓 3.0, “Chapter 5 협력사에게 가치를 어필하라.”

교육과 민주화는 정비례 하는가 ?

사람들은 교육과 소득 수준이 높아질 수록 이전 보다 사회는 더 민주화 될 것이라고 여긴다. 과연 그럴까 ?

2011년 6월 25일자 이코노미스트의 경제학 포커스에 다룬 내용의 말미를 요약해 보았다.

이 시대의 교육이라는게 사회적 정의 보다는 개인의 안위와 성장에 일차적인 목적이 있을 수 있는 일면을 보여주는 내용이다.

Degrees of Democracy,

Economics Focus, The Economist, June 25th, 2011

Education may make people more interested in improving their own lives but they may not necessarily see democracy as the way to do it. Even in established democracies, more education does not always mean either more active political participation or greater faith in democracy. In India, for example, poorer and less educated vote in larger numbers than their more educated compatriots. Indeed, the latter often express disdain for, and impatience with, the messiness of democracy. Many yearn instead for the kind of government that would execute the corrupt and build highways, railway lines and bridges at the dizzying pace of authoritarian China.”

교육은 오히려 사람들이 자신만의 삶을 개선하는데 더 관심을 갖게 할수도 있으며, 민주주의를 반드시 해야하는 일로 간주하지 않을 수 있다. 이미 민주화된 사회(나라)에서도 조차도 더 많은 교육을 받을 수록 사람들이 더 적극적으로 정치에 참여하거나 민주주의에 대한 굳은 신념을 보여주는 것이 아닐 수 있다.

예를 들면 인도의 경우 더 가난하고 덜 교육받지 못한 사람들이 투표율이 훨씬 높은 것을 볼 수 있고 교육을 잘 받고 소득 수준이 높은 사람들이 종종 민주주의의 혼란스러움에 경멸을 보내고 참지 못하는 경향을 보여줄 때가 많다.

반면, 많은 사람들은 민주화의 정도가 떨어지더라도 중국처럼 엄청난 속도로 부패한 사람들을 처형하고 고속도로, 철도, 다리를 만들어내는 정부를 열망하고 있는지도 모른다.

IBM 100주년, The Test of Time 에서

IBM’s secret is that it is built around idea that transcends any particular product or technology. Its strategy is to package technology for use by businesses. At first this meant making punch-card tabulators, but IBM moved on to magnetic-tape systems, mainframes, PCs, and most recently services and consulting. Building a company around an idea, rather than a specific technology, make it easier to adapt when industry “platform shifts ” occur.

IBM 100 주년, “The Test of time”, The Economist June 11th 2011

IBM의 성공비결은 이 회사가 특정한 제품과 기술을 초월하는 아이디어에 기반해서 만들어 졌다는 것이다. IBM의 전략은 기업들에게 유용한 기술을 모으고 통합한다.(package technology) 처음 시작할때는 천공카드 tabulator를 만들었고 마그네틱 테이프시스템, 메인프레임 그리고 PC로 핵심역량을 변화시켰다. 최근에는 기업용 서비스와 컨설팅으로 변신하기에 이른다. 특정한 기술보다는 아이디어에서 회사를 발전시키는 것은 산업 플랫폼의 이동이 일어나는 시기에는 적절한 전략이라고 볼수 있다.