위험, 불확실성과 기업의 전략적 선택 유형.

경제학에서는 일반적으로 사람들이 어떤 경제적 결정을 내리는 과정에서 의존하는 정보의 성격과 관련해 1)확실성, 2)위험(Risk), 3)불확실성, 4)무지(無知)를 구분한다.

1)    확실성 : 무엇이 일어나지를 확정적으로 알고 있는 경우

2)    리스크 : 무엇이 일어날지 확정적으로 알 수 없으나, 일어날 수 있는 상태는 알고 있고 그 확률도 알고 있는 경우를 말한다. 동전 던지기에서 앞이 나올 확률과 확률 분포를 알고 있는 경우 또는 내일 비가 올 확률 등.

3)    불확실성 : 무엇이 일어날 수 있는 상태를 알고 있으나 그 확률 분포를 알지 못하는 경우. 예를 들면 주식 투자.

4)    무지 : 무엇이 일어날지 어떠한 상태가 일어날지 전혀 예견할 수 없는 경우.

여기서 발생할 수 있는 문제점은 리스크를 관리, 통제, 분산 가능한 것으로 과신하여 불확실한 부분이 있음에도 불구하고 확실하다고 착각하는 경향이 발생하고 불확실성은 일어날 확률을 모른다는 전제하에서 야성적 충동(케인즈의 표현)이나 감성적인 부분으로 결정을 하게 되는 경우가 있다.

시카고 경제학파 프랭크 나이트는 “자본주의 경제는 본질적으로 리스크가 아닌 불확실성의 지배를 받는다는 인식 위에, 기업가가 불가피한 불확실성을 견뎌내는 것에 대한 보상, 곧 자신의 행동이 어떠한 결과를 낳을지를 전혀 예측할 수 없는 상황에도 사업을 감행하는 것에 대한 보상이 바로 “이윤”이라고 주장했다. 기업의 전략적 의사결정은 리스크 보다는 불확실성에 초점을 두고 일어나게 되는데, 기업들이 불확실한 상황을 어떻게 대처하는냐에 따라 세가지 유형으로 구분한다.

1)    선도자(Shaper) : 시장을 선도하고자 하는 기업은 경쟁 게임의 규칙을 바꾸고 시장의 방향을 통제하기 위해 노력한다.

2)    적응자(Adapter) : 변화에 대한 수동적인 자세를 취하는데 현재의 산업구조를 주어진 것으로 받아 들이고 주로 점진적이고 진화적인 변화에 승부를 건다.

3)    옵션 구매자(Company reserving the right to play) : 전략적 환경이 좀 더 파악하기 쉬어지거나, 불확실성이 줄어들 때 까지 그들의 옵션을 보전하기 위해 단계적이고 점진적인 투자를 감행한다. 예를 들면 기술 경쟁측면에서 부분적인 투자를 하거나 다양한 신생기업에 소규모의 지분투자를 하기도 한다.

[참고문헌]

1. 박성민,조효제,박종현,최정규,노명우 공저. 2010 “불확실한 세상”. 2010, 싸이언스 북스.
2. 코넬리스 클뤼버, 존 피어스 2세, 송재용 옮김, 2007.”전략이란 무엇인가 ?”. 3mecca

대 다수의 리더들이 전략에 약한 이유 ?

년말 년초 특정한 목표를 지향하는 사회집단(특히 회사)에서 가장 많이 사용되는 단어(개념)중에 하나는 무엇일까 ? 아마도 “전략(Strategy)일 것이다. 늘 상 요구되는 것이겠지만 이 시기에 가장 집중이 되게 마련이다. 아마도 월급쟁이들을 가장 괴롭히는 단어 일 것이다.

이에 하버드 비지니스 리뷰(Harvard Business Review)블로그에 참고할 만한 글을 하나 소개해 본다. 단순 번역보다는 사견을 일부 붙혀 소개한다.

제목은 “대 다수의 대표이사가 전략에 약한 이유 ?(Why Most CEOs Are Bad at Strategy ? “

이 글은 먼저, “대표이사, 기업 전략임원, 전략컨설턴들이 내 놓은 전략은 무수히 많지만, 쓸 모 있는것은 거의 없다. 도대체 왜 그럴까 ?” 부터 시작한다. 좋은 전략이란 “1차원의 선형적인 논리의 흐름”이 아니라 “두 가지의 이질적인 논리에 대한 창조적 산물의 조합”이다. 그런데 대 다수의 대표이사나 전략가들은 필수적인 창조적인 결합을 능란하게 구사하는데 익숙하지 못하다. (이것이 성공한 대표이사보다 실패한 대표이사가 많은 근본적 이유가 아닐까 ?)

가장 기초적인 두가지 전략적 선택이라는 것은 1)과 2)를 결정하는 것인데, 1)과 2)는 다음과 같다.

1)우리 회사(집단,개인)이 어디에서 경쟁할 것이며,

2) 어떻게 이길 것인가”

권투를 예를 듣다면 1)과 2)는 전략적 이득을 얻을 수 있는 원-투펀치(One two punch)인것이다.(두 손을 생각없이 뻗는다고 상대방이 맞는 것은 아니다.)그러므로 1)과 2)는 독립적, 병렬적으로 고려될 수 없으며 서로 부합해야하며 상호간 reinforce 해야 한다.

예를들면, 오직 내수시장에서만 활동하겠다고 해서 기술적인 우월성에 근거한 전략을 선택했을 때 실패하기 십상이다. 왜냐하면 경쟁자들은 연구개발을 경쟁력이 있는 해외에서 수행 할 수도 있고 어떤 경쟁자들은 글로벌화를 통해 내수시장의 플레이어를 한방에 날려 버릴수도 있기 때문이다.

애플은 컴퓨터, 음악, 휴대폰 시장에서 경쟁을 하겠다고 정하고 각 경쟁시장마다 제품을 라인업을 한 다음 세가지를 연결하는 에코시스템을 만드는 “필승 전략”을 선택함으로써 1)과 2)를 창조적인 결합한 대표적인 성공사례이다. (애플사례는 수도 없이 나와서 생략하려고 했지만  최근 적절하고 이해하기 쉬운 사례가 없기에 소개)

그런데, 대표이사들은 이런 방식으로 다른 로직을 통합합으로써 1등이 되려고 하지 않는다. 오히려 단순한 로직으로 성공한다고 생각하는 것 같다. 한가지 문제를 분석하고 단순 명료한 답을 찾기를 좋아한다. 예를들면, 글로벌화하는 방법, 비용절감 계획, 신상품 출시에 대해 “어디서 경쟁하고 어떻게 이길건진에 대한” 해답을 상호간 부합하는 답을 찾으려 하지 않고 개별적으로 분석하여 단순하고 명료한 답을 찾는다.

전략을 창조적으로 조합하지 않고 따로 국밥처럼 실행하다 망가진 회사를 보면(미국의 사례인데 시사점이 많음.)

1) 미국의 제약 산업 : 이 산업의 대다수 대표이사들은 경쟁자가 어떻게 나오든 말든 “지속적으로 쇠퇴하는 제약산업”에서만 경쟁하려고 한다. 결과적으로는 어떻게 이겨야 하는 전략에는 침묵하고 경쟁자에 따라가는 뻔한 전략만 내 놓다가 현재 쇠퇴 일로를 겪고 있다.

2) 첨단기술을 보유하고 있는 회사의 경우에는 대부분 기술 우위로만 이기고자 하고 어디에서 경쟁할 지에 대해서는 침묵으로 일관하는 경향이 있다. 결국 뛰어난 기술과 특허를 가지고 있음에도 불구하고 긿을 잃은 양 신세가 된다.(최근 법정관리에 들어가 노텔 네트웍스라는 회사가 대표적임)

이렇게 두 가진 전략적 선택을 창조적으로 결합해야 되는 것을 몰라서 안하는게 아니다. 왜냐하면 전략을 이해하고 상상하는 것보다는 분석하는 것이 훨씬 편하고 쉽기 때문이다. 그래서 “전략 자체가 창조적인 행위이며 좋은 전략을 창출하는 과정이라는 것 을 인식하고 기본적 분석은 초월해 버리는 것이다.”

개인과 회사에 참고할만한 내용의 글이다. 본인도 이 글을 읽고 깊이 반성하고 있다.

그런데 이 글을 권하고 싶은 쪽은 솔직히 따로 있다. 바로 2010년 지방선거를 준비하는 “야당 및 진보세력” 관계자 분들이다. 심정적으로 좋은 성과를 얻었으면 하는 바램에서 1)어디에서 경쟁할 것인지 2) 어떻게 이길 것인지 창조적인 결합이 절실하지 않을가 싶다. 정치적 구호만 난무한 체 1), 2)도 부족한것 같고 1)+2)는 아예 없는 것 같다.